• опытом попыток претворения в жизнь систем взысканий и штрафов.
• мнением о необходимости ( вообще) их внедрения во все звенья организации, включая высший командный состав, бухгалтерию и продажи, а не только fronf-office, housekeeping и бронирование
• соображениями по поводу вида и структуры такой системы в зависимости от вида организации, стиля руководства, типа и последствий ошибок ( субъективных нарушений чего-то там), принятой корпоративной культуры, влияния на рабочие процессы и т.д и т.п.
• личным опытом как свидетеля подобных «беззаконий» так и субъекта воздействия
2
Система штрафов и наказаний как противовес системе мотивации
Чернышев
, 21 авг 2008 14:06
#1
Чернышев
-
- PRO Отельеры
-
- 59
Активный Отельер
- Пол:Мужчина
21 Август 2008 - 14:06
Уважаемые господа специалисты и просто рядовые труженики гостиничного бизнеса. Мегабайты написаны про поощрения любимого персонала, хитроумные системы мотивации и бонусов, но почти ни на одном ресурсе нет «кнута» как родного брата «пряника». Почему так? Ведь всем известно, что «косяк» теоретически может быть следствием любого процесса. Он возникает в неожиданных местах и в самое неподходящее время. И логично предположить, что за последствия необходимо на кого-то возложить вину. Предлагаю Вам поделится:
#2
Pankov
-
- PRO Отельеры
-
- 14
Интересующийся
26 Август 2008 - 14:17
Денежные взыскания и штрафы с сотрудников должны быть за нарушение кассовой дисциплины. Остальное должно быть прописано в приказах: о запрете на курение и т.д.
Дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; предупреждение о неполном служебном соответствии; увольнение.
Или короче вариант: замечание; выговор и увольнение.
А вот интересная статья на эту тему:
По данным Института изучения проблем корпоративного права, более 80% трудовых споров в суде, возникающих в результате корпоративных наказаний, проигрывают работодатели. Но..
На взгляд одних топ-менеджеров, и их большинство, статистика свидетельствует о том, что нынешний Трудовой кодекс определил работников в касту неприкасаемых, а работодателей поставил в кабальное положение. Других же директоров, и к ним присоединяются юристы, это удивляет. Им ТК РФ абсолютно не мешает наказывать своих сотрудников так, как они считают нужным.
Миф о недотроге
На первый взгляд, ассортимент корпоративных наказаний, который предоставляет к услугам директоров и президентов компаний Трудовой кодекс, выглядит действительно скудно: предупреждение, выговор, увольнение. И все. Исчерпывает ли этот арсенал потребности директоров в Іэкзекуциях⌡ своих сотрудников, и всегда ли российские работники Іпонимают человеческий язык⌡ - на этот счет никто иллюзий не питает. Естественно, работники чаще и лучше всего понимают наказания рублем - штрафы, увольнение без предупреждения и выходных пособий и прочее, Трудовым кодексом не предусмотренное.
Но в последние годы работники еще начали понимать и то, что с работодателями часто и не без успеха можно судиться. Судей слишком впечатлили дела о задержках зарплаты в 1990-х годах, и они, по словам юриста консалтинговой компании УФК Сергея Провоторова, часто исходят из негласной презумпции виновности работодателя, защищая в первую очередь интересы работников. Так что последние выигрывают не только большинство дел о незаконных Ікарательных мерах⌡, например, о тех же штрафах или молниеносных понижения в должности, но и нередко успешно обжалуют наказания, никак не противоречащие закону - предупреждения, выговоры, увольнения за нарушения трудовой дисциплины.
Вот и получается, что работник - неприкасаемый, а работодатель - в кабале.
Но есть нюанс. По словам специалиста по трудовым спорам, адвоката Московской городской коллегии адвокатов Алексея Цаплина, Ікабальным нынешний Трудовой кодекс является только для тех директоров, кто в силу непонятных причин наказывает своих сотрудников исключительно по принципам .денег не получишь. и .пошел вон.. Когда судья спрашивает, что нарушил наказанный сотрудник, такому директору нечего ответить, кроме как: .Я сказал - пошел вон, а он не пошел.. Для суда, как правило, этого бывает недостаточно. Если же директор, прежде чем кого-то наказывать за нарушение, сначала соответствующим образом оформит то, что вообще может быть нарушено, Трудовой кодекс позволяет наказывать работников и рублем, и фактически чем угодно, если это не бейсбольная бита⌡.
Правила всего
ІЧто нарушил сотрудник?⌡ - на этот вопрос есть только один ответ, который может убедить суд в том, что директор наказал своего работника по закону: ІПравила внутреннего трудового распорядка, пункт такой-то⌡. Все, что нужно работодателю, чтобы выиграть в суде, это предоставить судьям правила распорядка, утвержденные приказом, подпись сотрудника под словом Іознакомлен⌡, приказ о наложении взыскания за нарушение конкретного пункта правил и, опять же, подпись под Іознакомлен⌡. После этого ни у одного судьи, как бы он не был предубежден против работодателей, удовлетворить иск работника рука не поднимется.
Между тем, каких правил внутреннего трудового распорядка не должны нарушать сотрудники компании, практически полностью зависит от целей и фантазии ее директора или владельца. Лишь бы они не противоречили уголовному кодексу. Например, в компании небезызвестного Владимира Довганя эта Іпроизвольная программа⌡ включала обязательные прыжки с парашютом - для укрепления корпоративного духа. Не прыгнул один раз - предупреждение. Второй раз - это уже основание для увольнения без выходного пособия за систематическое невыполнение трудовых обязанностей. Самодурство, если оно заложено в правилах, с которыми ознакомлены сотрудники, законом не воспрещается. Отдельный вопрос, многих ли специалистов прельстит перспектива работать по совместительству десантниками.
Но для большинства директоров правила распорядка, прежде всего - это возможность наказывать сотрудников теми способами, которые они считают наиболее действенными, независимо от того, какое мнение по этому проводу имеют авторы Трудового кодекса. В частности, владелец торговой компании Виктор Д. заложил в правила 70 отжиманий от пола за опоздание. Но оформил это, естественно, не напрямую, а в виде утренней гимнастики для сотрудников, приходящих на работу с 10.00 до 11.00. Тогда как для приходящих до 10.00 гимнастика, согласно правилам, является сугубо добровольным делом.
Разумеется, правила служат надежным прикрытием штрафов. Изначально определенная часть зарплаты оформляется в виде премии, для чего утверждается положение о премировании, ежемесячно издаются приказы, кого и за что премировать. А затем в правилах распорядка указывается, что, например, сотруднику, не выполнившему план до 18.00, премия начисляется в урезанном виде, а если он не справится с работой до 20.00, не начисляется вовсе. По словам директора подмосковного машиностроительного завода, несколько работников предприятия пытались оспорить лишение премии, однако у судей тут же отпали все вопросы, когда он тыкнул пальцем на соответствующий пункт правил.
Иногда правилами распорядка в компаниях вводятся балльные системы поощрений и наказаний, как правило, представляющие собой гремучую смесь законных мер и штрафов. Например, глава московской телекоммуникационной фирмы Дмитрий С. раздает своим сотрудникам штрафные баллы направо и налево. По его правилам два балла, что эквивалентно двум нарушениям,- это штраф (урезание премии), три - предупреждение, четыре - более существенный штраф, пять - увольнение за систематические нарушения. В качестве поощрений он снимает баллы.
В общем, Ічем бы дитя ни тешилось⌡. И можно только гадать, почему большинство российских директоров, судя по статистике, предпочитают проигрывать своим сотрудникам в суде - вместо того, чтобы при минимуме интеллектуальных и административных затрат оставаться победителями. Ведь закабаление работодателя в итоге заключается лишь в необходимости подготовить и подписать пять бумажек.
Моральное избиение
Ко всему прочему эксперты считают, что российские директора явно недооценивают силу и мощь наказаний психологического характера. Причем такого рода наказания не регулируются ни Трудовым кодексом, ни какими-либо другими законодательными актами.
Например, в российском представительстве германской компании Beck . s сотрудники награждаются тем, что их переселяют на этаж выше, а наказываются переселением на этаж ниже. Офис Beck . s находится в семиэтажном здании. Большинство российских работников, конечно, согласятся работать и в полуподвале - лишь бы платили деньги. Но в России уже довольно много Ібелых воротничков⌡, молодых, амбициозных и со степенью MBA , да и просто честолюбивых менеджеров. Для таких работников переселение может стать вполне серьезным наказанием.
Более явное Ітерриториальное⌡ наказание - переселение в кабинет меньших размеров. Этот вид корпоративной Іэкзекуции⌡ находит все большее применение в практике российских компаний. Директор одного из московских издательств, по его собственным словам, таким образом Іпоставил на место⌡ и Інаправил в нужное русло энергию⌡ двух своих сотрудников.
Также, на удивление специалистов, отечественные топ-менеджеры сейчас начинают все чаще использовать Інаказание бездельем⌡. До недавнего времени это практиковалось исключительно в государственных учреждениях. Например, в судах. Председатель суда распределяет поступающие уголовные и гражданские дела по судьям в зависимости, кто насколько загружен. Провинившемуся судье в один прекрасный момент перестают выделять дела. Он каждый день приходит на работу к положенному часу, сидит весь день в положенном месте и ничего не делает, ибо все его обязанности розданы другим судьям. И это видят все его коллеги и помощники. Аналогичным образом это происходит в коммерческих компаниях. Для профессионала перенести подобное довольно тяжело. Если он не увольняется и дожидается, когда ему вновь предоставляется работа, выполняет ее с удвоенной энергией. Ну а любителей можно заставить отжиматься или прыгать с парашютом.
Сколько шансов у сорокапятилетних?
Издание Personal и общество Verguetungsgesellschaft Towers Perrin провели опрос 629 руководителей кадровых отделов немецких компаний по поводу того, как часто они нанимают на работу сотрудников старше 45 лет. Результаты опроса показали, что 67% компаний дают таким людям очень мало шансов на получение работы, а 50% вообще предпочитают нанимать сотрудников до 35 лет.
С одной стороны причины такой возрастной дискриминации понятны. Но вот объяснения ее - крайне противоречивы. 54% опрошенных считают, что сотрудники в возрасте слишком дорого обходятся компаниям, однако при приеме на работу только для десяти процентов из них размер зарплаты играет важную роль. Есть и другая версия: якобы работники этой возрастной категории менее Імобильны⌡, чем их молодые коллеги. И опять статистическая неувязка! Фактор так называемой мобильности только для двадцати процентов менеджеров по кадрам является значимым. В отличие от руководителей, менеджеры отделов кадров немецких компаний считают, что сотрудники в возрасте обладают многочисленными положительными качествами. Маттиас Малесса ( Matthias Malessa ) из Adidas Salomon говорит, Ічто карьера для них уже не стоит на первом месте, у них есть стабильность и стойкость, а также взгляд изнутри, которые они вкладывают в дело⌡. Эрих Ункриг ( Erich Unkrig ) из компании RWE - Solutions утверждает, что Іноу-хау таких сотрудников как раз в опыте, уравновешенности и надежности решений⌡. А Клаус-Дитер Кнехель ( Claus - Dieter Knoechel ) из фармацевтической компании Merck хвалит их за Ікрепость нервов, опыт и кругозор⌡.
Согласно данным исследовательского института по вопросам занятости ( Institut fuer Arbeitsmarkt - und Berufsforschung ), сотрудники старше пятидесяти пяти лет занимают только 15% рабочих мест в немецких компаниях. Самый показательный пример - кадровые данные телекоммуникационных предприятий Vodafone и D 2. Средний возраст сотрудников этих корпораций - тридцать четыре года, в компании Adidas - Salomon и того меньше - тридцать три.
Йорг-Петер Домшке ( Joerg - Peter Domschke ), партнер в Towers Perrin , вообще считает, что поведение большинства руководителей отделов кадров не поддается рациональному объяснению. Хеадхантер Ульрих Шуманн ( Ulrich Schumann ), партнер в компании Boyden International в Дюссельдорфе, говорит, что Іэто бессовестно по отношению к старшим по возрасту сотрудникам. Их несправедливо отодвигают на второй план и при этом обвиняют в нехватке воодушевления и мотивации⌡.
Mихаил Cидоров
Источник: Business&FM
Дисциплинарные взыскания: замечание; выговор; строгий выговор; предупреждение о неполном служебном соответствии; увольнение.
Или короче вариант: замечание; выговор и увольнение.
А вот интересная статья на эту тему:
Как наказать или избавиться от сотрудника
По данным Института изучения проблем корпоративного права, более 80% трудовых споров в суде, возникающих в результате корпоративных наказаний, проигрывают работодатели. Но..
На взгляд одних топ-менеджеров, и их большинство, статистика свидетельствует о том, что нынешний Трудовой кодекс определил работников в касту неприкасаемых, а работодателей поставил в кабальное положение. Других же директоров, и к ним присоединяются юристы, это удивляет. Им ТК РФ абсолютно не мешает наказывать своих сотрудников так, как они считают нужным.
Миф о недотроге
На первый взгляд, ассортимент корпоративных наказаний, который предоставляет к услугам директоров и президентов компаний Трудовой кодекс, выглядит действительно скудно: предупреждение, выговор, увольнение. И все. Исчерпывает ли этот арсенал потребности директоров в Іэкзекуциях⌡ своих сотрудников, и всегда ли российские работники Іпонимают человеческий язык⌡ - на этот счет никто иллюзий не питает. Естественно, работники чаще и лучше всего понимают наказания рублем - штрафы, увольнение без предупреждения и выходных пособий и прочее, Трудовым кодексом не предусмотренное.
Но в последние годы работники еще начали понимать и то, что с работодателями часто и не без успеха можно судиться. Судей слишком впечатлили дела о задержках зарплаты в 1990-х годах, и они, по словам юриста консалтинговой компании УФК Сергея Провоторова, часто исходят из негласной презумпции виновности работодателя, защищая в первую очередь интересы работников. Так что последние выигрывают не только большинство дел о незаконных Ікарательных мерах⌡, например, о тех же штрафах или молниеносных понижения в должности, но и нередко успешно обжалуют наказания, никак не противоречащие закону - предупреждения, выговоры, увольнения за нарушения трудовой дисциплины.
Вот и получается, что работник - неприкасаемый, а работодатель - в кабале.
Но есть нюанс. По словам специалиста по трудовым спорам, адвоката Московской городской коллегии адвокатов Алексея Цаплина, Ікабальным нынешний Трудовой кодекс является только для тех директоров, кто в силу непонятных причин наказывает своих сотрудников исключительно по принципам .денег не получишь. и .пошел вон.. Когда судья спрашивает, что нарушил наказанный сотрудник, такому директору нечего ответить, кроме как: .Я сказал - пошел вон, а он не пошел.. Для суда, как правило, этого бывает недостаточно. Если же директор, прежде чем кого-то наказывать за нарушение, сначала соответствующим образом оформит то, что вообще может быть нарушено, Трудовой кодекс позволяет наказывать работников и рублем, и фактически чем угодно, если это не бейсбольная бита⌡.
Правила всего
ІЧто нарушил сотрудник?⌡ - на этот вопрос есть только один ответ, который может убедить суд в том, что директор наказал своего работника по закону: ІПравила внутреннего трудового распорядка, пункт такой-то⌡. Все, что нужно работодателю, чтобы выиграть в суде, это предоставить судьям правила распорядка, утвержденные приказом, подпись сотрудника под словом Іознакомлен⌡, приказ о наложении взыскания за нарушение конкретного пункта правил и, опять же, подпись под Іознакомлен⌡. После этого ни у одного судьи, как бы он не был предубежден против работодателей, удовлетворить иск работника рука не поднимется.
Между тем, каких правил внутреннего трудового распорядка не должны нарушать сотрудники компании, практически полностью зависит от целей и фантазии ее директора или владельца. Лишь бы они не противоречили уголовному кодексу. Например, в компании небезызвестного Владимира Довганя эта Іпроизвольная программа⌡ включала обязательные прыжки с парашютом - для укрепления корпоративного духа. Не прыгнул один раз - предупреждение. Второй раз - это уже основание для увольнения без выходного пособия за систематическое невыполнение трудовых обязанностей. Самодурство, если оно заложено в правилах, с которыми ознакомлены сотрудники, законом не воспрещается. Отдельный вопрос, многих ли специалистов прельстит перспектива работать по совместительству десантниками.
Но для большинства директоров правила распорядка, прежде всего - это возможность наказывать сотрудников теми способами, которые они считают наиболее действенными, независимо от того, какое мнение по этому проводу имеют авторы Трудового кодекса. В частности, владелец торговой компании Виктор Д. заложил в правила 70 отжиманий от пола за опоздание. Но оформил это, естественно, не напрямую, а в виде утренней гимнастики для сотрудников, приходящих на работу с 10.00 до 11.00. Тогда как для приходящих до 10.00 гимнастика, согласно правилам, является сугубо добровольным делом.
Разумеется, правила служат надежным прикрытием штрафов. Изначально определенная часть зарплаты оформляется в виде премии, для чего утверждается положение о премировании, ежемесячно издаются приказы, кого и за что премировать. А затем в правилах распорядка указывается, что, например, сотруднику, не выполнившему план до 18.00, премия начисляется в урезанном виде, а если он не справится с работой до 20.00, не начисляется вовсе. По словам директора подмосковного машиностроительного завода, несколько работников предприятия пытались оспорить лишение премии, однако у судей тут же отпали все вопросы, когда он тыкнул пальцем на соответствующий пункт правил.
Иногда правилами распорядка в компаниях вводятся балльные системы поощрений и наказаний, как правило, представляющие собой гремучую смесь законных мер и штрафов. Например, глава московской телекоммуникационной фирмы Дмитрий С. раздает своим сотрудникам штрафные баллы направо и налево. По его правилам два балла, что эквивалентно двум нарушениям,- это штраф (урезание премии), три - предупреждение, четыре - более существенный штраф, пять - увольнение за систематические нарушения. В качестве поощрений он снимает баллы.
В общем, Ічем бы дитя ни тешилось⌡. И можно только гадать, почему большинство российских директоров, судя по статистике, предпочитают проигрывать своим сотрудникам в суде - вместо того, чтобы при минимуме интеллектуальных и административных затрат оставаться победителями. Ведь закабаление работодателя в итоге заключается лишь в необходимости подготовить и подписать пять бумажек.
Моральное избиение
Ко всему прочему эксперты считают, что российские директора явно недооценивают силу и мощь наказаний психологического характера. Причем такого рода наказания не регулируются ни Трудовым кодексом, ни какими-либо другими законодательными актами.
Например, в российском представительстве германской компании Beck . s сотрудники награждаются тем, что их переселяют на этаж выше, а наказываются переселением на этаж ниже. Офис Beck . s находится в семиэтажном здании. Большинство российских работников, конечно, согласятся работать и в полуподвале - лишь бы платили деньги. Но в России уже довольно много Ібелых воротничков⌡, молодых, амбициозных и со степенью MBA , да и просто честолюбивых менеджеров. Для таких работников переселение может стать вполне серьезным наказанием.
Более явное Ітерриториальное⌡ наказание - переселение в кабинет меньших размеров. Этот вид корпоративной Іэкзекуции⌡ находит все большее применение в практике российских компаний. Директор одного из московских издательств, по его собственным словам, таким образом Іпоставил на место⌡ и Інаправил в нужное русло энергию⌡ двух своих сотрудников.
Также, на удивление специалистов, отечественные топ-менеджеры сейчас начинают все чаще использовать Інаказание бездельем⌡. До недавнего времени это практиковалось исключительно в государственных учреждениях. Например, в судах. Председатель суда распределяет поступающие уголовные и гражданские дела по судьям в зависимости, кто насколько загружен. Провинившемуся судье в один прекрасный момент перестают выделять дела. Он каждый день приходит на работу к положенному часу, сидит весь день в положенном месте и ничего не делает, ибо все его обязанности розданы другим судьям. И это видят все его коллеги и помощники. Аналогичным образом это происходит в коммерческих компаниях. Для профессионала перенести подобное довольно тяжело. Если он не увольняется и дожидается, когда ему вновь предоставляется работа, выполняет ее с удвоенной энергией. Ну а любителей можно заставить отжиматься или прыгать с парашютом.
Сколько шансов у сорокапятилетних?
Издание Personal и общество Verguetungsgesellschaft Towers Perrin провели опрос 629 руководителей кадровых отделов немецких компаний по поводу того, как часто они нанимают на работу сотрудников старше 45 лет. Результаты опроса показали, что 67% компаний дают таким людям очень мало шансов на получение работы, а 50% вообще предпочитают нанимать сотрудников до 35 лет.
С одной стороны причины такой возрастной дискриминации понятны. Но вот объяснения ее - крайне противоречивы. 54% опрошенных считают, что сотрудники в возрасте слишком дорого обходятся компаниям, однако при приеме на работу только для десяти процентов из них размер зарплаты играет важную роль. Есть и другая версия: якобы работники этой возрастной категории менее Імобильны⌡, чем их молодые коллеги. И опять статистическая неувязка! Фактор так называемой мобильности только для двадцати процентов менеджеров по кадрам является значимым. В отличие от руководителей, менеджеры отделов кадров немецких компаний считают, что сотрудники в возрасте обладают многочисленными положительными качествами. Маттиас Малесса ( Matthias Malessa ) из Adidas Salomon говорит, Ічто карьера для них уже не стоит на первом месте, у них есть стабильность и стойкость, а также взгляд изнутри, которые они вкладывают в дело⌡. Эрих Ункриг ( Erich Unkrig ) из компании RWE - Solutions утверждает, что Іноу-хау таких сотрудников как раз в опыте, уравновешенности и надежности решений⌡. А Клаус-Дитер Кнехель ( Claus - Dieter Knoechel ) из фармацевтической компании Merck хвалит их за Ікрепость нервов, опыт и кругозор⌡.
Согласно данным исследовательского института по вопросам занятости ( Institut fuer Arbeitsmarkt - und Berufsforschung ), сотрудники старше пятидесяти пяти лет занимают только 15% рабочих мест в немецких компаниях. Самый показательный пример - кадровые данные телекоммуникационных предприятий Vodafone и D 2. Средний возраст сотрудников этих корпораций - тридцать четыре года, в компании Adidas - Salomon и того меньше - тридцать три.
Йорг-Петер Домшке ( Joerg - Peter Domschke ), партнер в Towers Perrin , вообще считает, что поведение большинства руководителей отделов кадров не поддается рациональному объяснению. Хеадхантер Ульрих Шуманн ( Ulrich Schumann ), партнер в компании Boyden International в Дюссельдорфе, говорит, что Іэто бессовестно по отношению к старшим по возрасту сотрудникам. Их несправедливо отодвигают на второй план и при этом обвиняют в нехватке воодушевления и мотивации⌡.
Mихаил Cидоров
Источник: Business&FM
#3
Korneev_104
-
- Новичок
-
- 1
Интересующийся
27 Август 2008 - 14:52
Классический пример
Если руководитель с самого начала по отношению к новому сотруднику или при начале своей деятельности допустил следующее:
- панибратствовал ( можно трактовать широко)
- не требовал выполнения правил внутреннего распорядка
- спускал на тормозах мелкие огрехи: не заострил внимание на факте, промолчал, не объяснил последствий при рецидиве, не сделал выводов вместе с сотрудником
- не следил за контрольными точками рабочих процессов, и за рабочей атмосферой в коллективе в принципе ( понимайте как хотите)
- и т.д
то система наказаний воспринимается с одной стороны как пустой звук, а с другой как потрясение основ ( мы же все кореша/одна рабочая семья/лучшие подруги) , а система мотивации – как должное. В итоге мы получаем такое развитие событий: референт ( менеджером язык не поворачивается назвать) отдела бронирования поскольку на рабочем месте атмосфера игривая, некорректно вбивает заявку в систему, запуская таким образом параллельную реальность. Выставляется/оплачивается счет. Приезжает клиент, администратор-мозг-кипит-потомушштаа-середина-июня , такперетак заявляет – «Вас тут не стояло, дорогой господин. Вы завтра приезжайте, с удовольствием организуем Вам койко-место с горячим чаем согласно информации в нашей дорогой системе. А щаз, звините местов нету. Чтож Вы так бронируете-сами-не-знаете-как?». Дальше известно что. Занимательная интеллектуальная беседа клиента с администратором, родной организацией, отделом бронирования, директором….Ну, места то не родятся от этого. Переночевал в другом отеле, любезно найденном сотрудниками. Вторая серия - это возврат неиспользованных суток проживания. Это бухгалтерия, которая в нюансы по причине один раз взятого прямолинейного курса не вдается. В общем куча народа повеселилась. По системе-то он не проживал эти сутки. Итог – никто не виноват и не наказан ( упаси господи) Ну с кем не бывает – дружно подумали все.
Если руководитель с самого начала по отношению к новому сотруднику или при начале своей деятельности допустил следующее:
- панибратствовал ( можно трактовать широко)
- не требовал выполнения правил внутреннего распорядка
- спускал на тормозах мелкие огрехи: не заострил внимание на факте, промолчал, не объяснил последствий при рецидиве, не сделал выводов вместе с сотрудником
- не следил за контрольными точками рабочих процессов, и за рабочей атмосферой в коллективе в принципе ( понимайте как хотите)
- и т.д
то система наказаний воспринимается с одной стороны как пустой звук, а с другой как потрясение основ ( мы же все кореша/одна рабочая семья/лучшие подруги) , а система мотивации – как должное. В итоге мы получаем такое развитие событий: референт ( менеджером язык не поворачивается назвать) отдела бронирования поскольку на рабочем месте атмосфера игривая, некорректно вбивает заявку в систему, запуская таким образом параллельную реальность. Выставляется/оплачивается счет. Приезжает клиент, администратор-мозг-кипит-потомушштаа-середина-июня , такперетак заявляет – «Вас тут не стояло, дорогой господин. Вы завтра приезжайте, с удовольствием организуем Вам койко-место с горячим чаем согласно информации в нашей дорогой системе. А щаз, звините местов нету. Чтож Вы так бронируете-сами-не-знаете-как?». Дальше известно что. Занимательная интеллектуальная беседа клиента с администратором, родной организацией, отделом бронирования, директором….Ну, места то не родятся от этого. Переночевал в другом отеле, любезно найденном сотрудниками. Вторая серия - это возврат неиспользованных суток проживания. Это бухгалтерия, которая в нюансы по причине один раз взятого прямолинейного курса не вдается. В общем куча народа повеселилась. По системе-то он не проживал эти сутки. Итог – никто не виноват и не наказан ( упаси господи) Ну с кем не бывает – дружно подумали все.
#4
Чернышев
-
- PRO Отельеры
-
- 59
Активный Отельер
- Пол:Мужчина
#5
Мясин Михаил Владимирович
-
- PRO Отельеры
-
- 32
Активный участник
- Пол:Мужчина
- Город:Москва
02 Октябрь 2008 - 16:05
Хорошая статейка! Жаль только не применима к нашей жизни. Одно обращение в Трудовую инспекцию и директор бледнея, краснея пишет объяснения. Почему бледнея, краснея? Да потому что скорее всего это не первое обращение недовольных сотрудников это организации. А инспектор из Трудовой инспекции говорит ему что скоро придет к ним с комплексной проверкой(для тех кто не в курсе проверяют кроме ТК еще и ОТ и ТБ). Ту кого проверяли занют чем это кончается.
В итоге, все борются с нарушениями как могут. Правильно документально оформить это всего лишь пол дела. Надо правильно подать преподнести этов контролирующий орган. Лучше если у Вас есть хорошие личные отношения с этими организациями. У нас как и прежде, очень много строится на личных отношениях. Так что в качестве совета - налаживайте отношения(знаки внимания, поздравления к праздникам, скидки, пользование инфраструктурой -бассейн, бани и тд).
В итоге, все борются с нарушениями как могут. Правильно документально оформить это всего лишь пол дела. Надо правильно подать преподнести этов контролирующий орган. Лучше если у Вас есть хорошие личные отношения с этими организациями. У нас как и прежде, очень много строится на личных отношениях. Так что в качестве совета - налаживайте отношения(знаки внимания, поздравления к праздникам, скидки, пользование инфраструктурой -бассейн, бани и тд).
#6
Чернышев
-
- PRO Отельеры
-
- 59
Активный Отельер
- Пол:Мужчина
03 Октябрь 2008 - 10:07
Да, сейсас работник лучше защищен, чем еще скажем 4-5 лет назад. Не потому что законов не было. Просто менталитет резко поменялся. Да и работу легче найти. Имею ввиду туризм и крупные города, естественно. А вообще не думаю, что много народу жаловаться пойдет в инспекции, профессиональный мир очень маленький. Сейчас время-деньги и все про всех знают.
#7
sas2005_474
-
- PRO Отельеры
-
- 306
Старожил Клуба Отельеров
- Пол:Мужчина
05 Ноябрь 2008 - 19:54
В указанную вами цепочку "замечание-выговор-увольнение" в Европе иногда (перед увольнением) добавляют такую процедуру наказания: отстранение от работы на несколько дней 2-3-5 без сохранения зарплаты на то, чтобы сотрудник "подумал". на мой взгляд, очень действенная мера. осталось только внести в правила внутреннего распорядка
#8
Капустин Илья Алексеевич
-
- PRO Отельеры
-
- 895
Хранитель форума
- Пол:Мужчина
- Город:Санкт-Петербург
05 Ноябрь 2008 - 21:45
В указанную вами цепочку "замечание-выговор-увольнение" в Европе иногда (перед увольнением) добавляют такую процедуру наказания: отстранение от работы на несколько дней 2-3-5 без сохранения зарплаты на то, чтобы сотрудник "подумал". на мой взгляд, очень действенная мера. осталось только внести в правила внутреннего распорядка
Еще есть (или было по крайней мере) интересное наказание: перевод на другую должность или в другой офис по производственной необходимости срок до одного месяца. А когда сотрудника переведут в должность ниже или более неудобной по условиям работы, то он сам уйдет.
Состав документов, связанных с переводом в случае производственной необходимости определяется особенностями такого перевода:
- при таком переводе не требуется согласие работника (за исключением перевода на работу, требующую более низкой квалификации);
- такой перевод является временным;
- необходимость такого перевода должна быть подтверждена в письменной форме.
Срок перевода по производственной необходимости не может превышать 1 месяца.
Одним из оснований для перевода в связи с производственной необходимостью является замещение отсутствующего работника. В этом случае, как правило, составляется докладная записка руководителя структурного подразделения или заместителя руководителя организации.
На основании докладной записки издается приказ о переводе на другую работу (форма Т-5).
Временный перевод на другую работу не должны отражаться в личной карточке (Т-2), личном деле работника и его трудовой книжке.
Читать далее...
Сам через это проходил...не очень приятная процедура - своеобразный и распространенный способ выжить или проучить сотрудника.
#9
Шалимова Ольга Викторовна
-
- Новичок
-
- 1
Интересующийся
#10
Интер Денис Константинович
-
- Отельеры
-
- 3
Интересующийся
06 Июнь 2010 - 05:19
на мой взгляд, во многом это зависит от позиции работника, скажем, для горничной, для которой далеко не в каждом отеле есть система бонусов и премий, такой подход вполне устроит, ее не дергают лишний раз, а она выполняет свою работу. Для менеджера же это будет, наоборот, демотивацией, когда вышестоящий по должности перестанет интересоваться его мнением.Своего рода наказанием можно считать, когда о сотруднике "забывают" - т.е. ни поощрений, ни каких-либо комментариев по поводу его работы, ни особых поручений - ничего. В чем плюсы и минусы такого подхода, расскажите, пожалуйста, если сталкивались или использовали.
#11
AlGer_876
-
- PRO Отельеры
-
- 144
Старожил Клуба Отельеров
- Пол:Мужчина
07 Июнь 2010 - 04:33
Пожалуй наказание это не противовес мотивации. Скорее речь идет о неких методах принуждения выполнять какую то работу. В арсенале работодателя могут быть разные наборы средств. Чередуя их в разных пропорциях работодатель пытается достичь свою цель. Ну а наука совершенствует эти средства. Хотя понятно, что в основе всего этого лежит поощрение и наказание.
