[Большакова Анжелика Владимировна]

Добрый день!
Уважаемые коллеги, поделитесь опытом вот в каком вопросе:
Рассматриваем вопрос перевода администраторов на оклад +процент от прибыли по заселению гостиницы. Жизнеспособна ли такая система? Может быть у кого-то был уже такой опыт. Поделитесь. Особенно интересует процесс учета работы каждого администратора. Спасибо.

[Капустин Илья Алексеевич]

Довольно трудоемкая получится система контроля и учета. Вы можете премировать за бронь как фиксировано (50-100 рублей), так и процент 2-5%.
Но учет, проверка администраторами вас на сообразительность и прочие трудоемкие процессы связанные с выплатами премии - могут вас со временем с подвигнуть отказать от этой системы премирования.

Лучше делать коллективные планы по выручке и загрузке. Перевыполнили план на .... - всем премия 20% от оклада и т.д.

[Большакова Анжелика Владимировна]

Довольно трудоемкая получится система контроля и учета. Вы можете премировать за бронь как фиксировано (50-100 рублей), так и процент 2-5%.
Но учет, проверка администраторами вас на сообразительность и прочие трудоемкие процессы связанные с выплатами премии - могут вас со временем с подвигнуть отказать от этой системы премирования.

Лучше делать коллективные планы по выручке и загрузке. Перевыполнили план на .... - всем премия 20% от оклада и т.д.

У нас уже работает коллективный план. А описаный выше вариант был внесен на обсуждение "...для мотивации заинтересованности администраторов в повышении % премии". однако, мне кажется, что такой вариант принесет больше проблем, чем положительных результатов. За бронь нельзя премировать, премировать можно за конкретный факт поселения, ИМХО там деньги. Администратор, просидевший целый день, бронируя номера, по сути работает не на себя, а на того, кто будет в день брони на ресепшене. Выделить службу администраторов и посадить только их на % - по результату всем поровну - возникнут внутренние недовольства. Люди работают по-разному, кто-то поленился, а кому-то не повезло...ну не "рыбный" день. Теперь сижу и голову ломаю, КАК лояльно уйти от такого новшества...А шеф ждет результата.

[Andrey Atanov]

Недавно рассматривал подобные, возможные схемы поощрения администраторов (так же по просьбе одного из собственников). В результате возникло больше вопросов, чем положительных результатов от данного типа поощрения. Так например в силу человеческого фактора возможны некоторые существенные вопросы в отношениях работы с туристическими компаниями, отдавать % администратору с данного типа продаж не рационально. Но тогда администраторы будут стараться сделать продажи самостоятельно и заявки тур. компаний будут уходить на второй план, о поступлении которых вы сможете догадаться на следующий день, в лучшем случае. Так же согласен, что бронь и реальное поселение это разные вещи и иногда временной промежуток между ними достаточно значителен, что потребует дополнительного учета и времени. Стоит так же учитывать, что момент выбора отеля и покупки номера в нем так же имеет разницу во времени (если идет выбор места отдыха, то в особенности), мы можем получить вариант с желанием администратора "дожать" клиента, что бы получить желаемый результат в свою смену, здесь так же возможны перекосы.
Согласен с коллегой % от перевыполнения плана продаж на всех задействованных в процессе сотрудников самое оно, а от зарплаты или суммы перевыполнения решать вам.

[Герасимчук Ольга Васильевна]

В одной из гостиниц в которой я работала не то что от той схемы которую вы описали проблемы были, а даже от введённого оклада + % от оборота на каждого администратора (т.е. то что каждый заработал за свои смены) были серьёзные недовольства. Т.к. одни получали больше другие меньше и парой суммы были значительные. Всё время были разговоры о том что начисления делаються чисто из личных симпатий или антипатий. Так что если хотите зделать как лучше, то обязательно всё должно быть как можно проще и прозрачней и документально обасновано! Удачи!

[Большакова Анжелика Владимировна]

Огромное спасибо вам за ответы. Теперь я точно знаю - мои сомнения в применении такой схемы были обоснованы, в том числе и вашим опытом! Думаю, подобных тем было поднято не мало, и было бы интересно узнавать опыт других именно в переводе на подобные или альтернативные методы оплаты. Ведь мы все заинтересованы в мотивации персонала увеличивать объем продаж.

[Галина Микряшова]

У нас уже работает коллективный план. А описаный выше вариант был внесен на обсуждение "...для мотивации заинтересованности администраторов в повышении % премии". однако, мне кажется, что такой вариант принесет больше проблем, чем положительных результатов. За бронь нельзя премировать, премировать можно за конкретный факт поселения, ИМХО там деньги. Администратор, просидевший целый день, бронируя номера, по сути работает не на себя, а на того, кто будет в день брони на ресепшене. Выделить службу администраторов и посадить только их на % - по результату всем поровну - возникнут внутренние недовольства. Люди работают по-разному, кто-то поленился, а кому-то не повезло...ну не "рыбный" день. Теперь сижу и голову ломаю, КАК лояльно уйти от такого новшества...А шеф ждет результата.

У нас руководство решили этот вопрос просто:сформировали помесячный план на целый год.По итогу выполнения плана в конце месяца и выплачивается % премии+оклад,причём премия в такомже проценте выплачивается и горничным.Никому не обидно.Разница в зарплате не большая,в зависимости укого сколько ночных и вечерних часов

[Медведева Татьяна]

У нас руководство решили этот вопрос просто:сформировали помесячный план на целый год.По итогу выполнения плана в конце месяца и выплачивается % премии+оклад,причём премия в такомже проценте выплачивается и горничным.Никому не обидно.Разница в зарплате не большая,в зависимости укого сколько ночных и вечерних часов

Мне кажется в этом случае может быть конфликт интересов между рукодством и сотрудниками - изначально план может быть высоким, чтобы потом не выплачивать премии

[Большакова Анжелика Владимировна]

Читаю комментарии и ловлю себя на мысли: а реально ли этот вопрос решить чтобы и овцы целы и волки сыты? Как ни крути, получается или трудоемко или людям не интересно. Неужели нет решения этой проблемы? На первый взгляд вопрос не такой сложный, как оказывается, когда начинаешь его изучать глубже. Столько "НО" сразу возникает. И даже азарт появляется:-)

[AlGer_876]

Универсальной системы премирования не существует. История знает много способов поощрения за хорошую работу и в разное время они показывали разную эффективность. Главное что бы не погрязнуть в подсчетах при обосновании размера премирования. Потому как трудозатраты по подсчетам являются не продуктивными, то есть не участвуют в создании продукта. Но процесс распределения очень привлекателен для некоторых... Думаю оптимальная и справедливая могла бы быть следующая схема: Собственник или уполномоченный собственником представитель задает желаемый уровень прибыли (план). Далее варианты:
1. Коллектив не выполняет план - собственник выплачивает оговоренную в контракте зарплату и недополучает прибыль или несет убытки с соответствующим выводами.
2. Коллектив выполняет план - собственник выплачивает зарплату и получает заданную прибыль.
3. Коллектив перевыполняет план - собственник выплачивает зарплату и получает сверх заданной прибыли некоторую сумму которой должен захотеть поделиться с теми кто ее сделал.
То есть мы нашли источник из которого можно выплачивать премию - это сверхприбыль. Теперь самое сложное. Путем разных договоренностей с собственником получили право выплатить часть сверхприбыли. Надо разработать принцип раздачи слонов. Самое простое и малоконфликтное - всем пропорционально окладам и отработанному времени (проверено временем). Недостаток: недопоощрены те кто реально влияет на получение прибыли. Можно пережить, но эти специалисты начинают мигрировать и эффективность предприятия снижается. Это можно пережить если не ставить задачу развития бизнеса и как следствие - увеличения прибыли. Можно попробовать выявить степень влияния работы специалистов на конечный результат. Чаще всего это специалисты продаж. Тогда попробовать разделить на специалистов по продажам и все остальные. И применить к ним разные схемы начисления премии: ко всем остальным поровну, а специалистам по продажам % от продаж. Это наиболее часто применяемая схема.

[Большакова Анжелика Владимировна]

И вот тут начинается самое интересное. Тут и возникает больше всего вопросов чем ответов.

[AlGer_876]

Самое интересное то, что возникает масса реализаций. У каждого свое в зависимости от сложившейся ситуации. Это называется опыт. Вопросов на самом деле много, а ответы у всех свои. Опыт как известно не передается, передаются знания. Надо добывать знания и пробовать применять их.

[Пикулина Екатерина Сергеевна]

Скажу по своему опыту:
1. В одном отеле мы делали 0.5 % с продаж от ресепшн, далее делили между старшим менеджером СПР и портье. Мило, но ажиотажа особого не было.
2. В другом ставили фиксировано: 100руб - стандарт, 150руб - расширенный стандарт, 200 руб - люкс и т.д. И вот тут был азарт (естественно только после оплаты номера)! Кто больше и дороже продаст номер, как только администраторы не ухищрялись. Каждый месяц мы делали сводную таблицу, кто больше заработал и это еще больше стимулировало. (Причем со стойки на 18% дороже чем через Центральный Офис)! Кстати это очень хорошо влияет на сервис!
И между прочим многие девушки, которые работали в то время на ресепшн, теперь в отделах продаж различных фирм на очень неплохих должностях.
Контроль достаточно простой. В либре это просто отслеживается. Журнал брони и проверка по заезду.

[Рылова Мария Андреевна]

Скажу по своему опыту:
1. В одном отеле мы делали 0.5 % с продаж от ресепшн, далее делили между старшим менеджером СПР и портье. Мило, но ажиотажа особого не было.
2. В другом ставили фиксировано: 100руб - стандарт, 150руб - расширенный стандарт, 200 руб - люкс и т.д. И вот тут был азарт (естественно только после оплаты номера)! Кто больше и дороже продаст номер, как только администраторы не ухищрялись. Каждый месяц мы делали сводную таблицу, кто больше заработал и это еще больше стимулировало. (Причем со стойки на 18% дороже чем через Центральный Офис)! Кстати это очень хорошо влияет на сервис!
И между прочим многие девушки, которые работали в то время на ресепшн, теперь в отделах продаж различных фирм на очень неплохих должностях.
Контроль достаточно простой. В либре это просто отслеживается. Журнал брони и проверка по заезду.

вопросы: почему на 18% дороже? почему ни сделать отдел бронирования в отеле (например передать эти функции службе приема и размещения, то есть, портье и администратору или начальнику отдела продаж (который тоже обязательно должен быть в отеле)? просто когда наш отель только начинал работать у нас была такая система, только еще хуже: приезжает иногородний гость или иностранец, подходит к стойке, задает администратору элементарный вопрос: есть ли свободный номер на сегодня, документы у него с собой, багаж весь, ну и, естественно, стоимость. Ему дают малюсенькую визитку с телефоном отдела бронирования, который находится в городе (отель находится в пригороде, куда приехал гость), и сообщают, что нужно позвонить туда, на просьбу гостя, чтобы администратор сама перезвонила туда и узнала, сообщают, что звонить никуда не будут. Гостю ничего не оставалось, как звонить туда, и только в случае наличия свободного номер, бедняга должен был отыскать комп (у нас WIFI был бесплатный), а то и интернет, отправить заявку, только после подтверждения его заселяли! ГОСТЬ НА РЕСЕПШН СТОИТ!!!

[Большакова Анжелика Владимировна]

вопросы: почему на 18% дороже? почему ни сделать отдел бронирования в отеле (например передать эти функции службе приема и размещения, то есть, портье и администратору или начальнику отдела продаж (который тоже обязательно должен быть в отеле)? просто когда наш отель только начинал работать у нас была такая система, только еще хуже: приезжает иногородний гость или иностранец, подходит к стойке, задает администратору элементарный вопрос: есть ли свободный номер на сегодня, документы у него с собой, багаж весь, ну и, естественно, стоимость. Ему дают малюсенькую визитку с телефоном отдела бронирования, который находится в городе (отель находится в пригороде, куда приехал гость), и сообщают, что нужно позвонить туда, на просьбу гостя, чтобы администратор сама перезвонила туда и узнала, сообщают, что звонить никуда не будут. Гостю ничего не оставалось, как звонить туда, и только в случае наличия свободного номер, бедняга должен был отыскать комп (у нас WIFI был бесплатный), а то и интернет, отправить заявку, только после подтверждения его заселяли! ГОСТЬ НА РЕСЕПШН СТОИТ!!!

Хотите сказать, что эти гости потом к вам возвращались???

[nvb156_850]

Поделюсь своим опытом. Читаю все и чувствую, что примерно таким путем и двигалась в вопросе выплат премий сотрудникам. Сейчас дошла вот до чего:
-)премия должна начисляться только в зависимости от размера сверхприбыли, от одной суммы Х%(это уж как договоритесь с хозяином), от большей суммы У% (больше или меньше будет этот процент, расчитывать Вам, зависит от конкретики)
-)премия должна состоять из 2 частей: одна постоянная сумма(складывается из сумм которыми Вы награждаете конкретную должность, напр администраторам по 3000 всем одинаково,горничным по 2000, водителю 1000 т.к. для него все равно сколько жило людей в отеле и т. д. Из общей суммы премии вычитается пост ее часть и остается сумма, которую Вы разделите по своему усмотрению, а именно согласно КТУ каждого сотрудника. И все довольны, особенно те которых Вы отметили благодаря их вкладу в общее дело. Здесь простор: каждый руководитель отдела может подавать список на отличившихся. Можно выделять особо отличившейся службе, где работники поделят все поровну и т.д. и т.д. Переменную часть нужно давать только за заслуги, нет заслуг-довольствуйся постоянной небольшой частью. Которой ксати тоже можно лишить если что. Кнут и пряник.
С уважением, директор небольшой гостиницы.

[Большакова Анжелика Владимировна]

Поделюсь своим опытом. Читаю все и чувствую, что примерно таким путем и двигалась в вопросе выплат премий сотрудникам. Сейчас дошла вот до чего:
-)премия должна начисляться только в зависимости от размера сверхприбыли, от одной суммы Х%(это уж как договоритесь с хозяином), от большей суммы У% (больше или меньше будет этот процент, расчитывать Вам, зависит от конкретики)
-)премия должна состоять из 2 частей: одна постоянная сумма(складывается из сумм которыми Вы награждаете конкретную должность, напр администраторам по 3000 всем одинаково,горничным по 2000, водителю 1000 т.к. для него все равно сколько жило людей в отеле и т. д. Из общей суммы премии вычитается пост ее часть и остается сумма, которую Вы разделите по своему усмотрению, а именно согласно КТУ каждого сотрудника. И все довольны, особенно те которых Вы отметили благодаря их вкладу в общее дело. Здесь простор: каждый руководитель отдела может подавать список на отличившихся. Можно выделять особо отличившейся службе, где работники поделят все поровну и т.д. и т.д. Переменную часть нужно давать только за заслуги, нет заслуг-довольствуйся постоянной небольшой частью. Которой ксати тоже можно лишить если что. Кнут и пряник.
С уважением, директор небольшой гостиницы.

По-моему очень хорошее решение! И интересы персонала учтены)))

[SOKOLIXA_946]

Поделюсь своим опытом. Читаю все и чувствую, что примерно таким путем и двигалась в вопросе выплат премий сотрудникам. Сейчас дошла вот до чего:
-)премия должна начисляться только в зависимости от размера сверхприбыли, от одной суммы Х%(это уж как договоритесь с хозяином), от большей суммы У% (больше или меньше будет этот процент, расчитывать Вам, зависит от конкретики)
-)премия должна состоять из 2 частей: одна постоянная сумма(складывается из сумм которыми Вы награждаете конкретную должность, напр администраторам по 3000 всем одинаково,горничным по 2000, водителю 1000 т.к. для него все равно сколько жило людей в отеле и т. д. Из общей суммы премии вычитается пост ее часть и остается сумма, которую Вы разделите по своему усмотрению, а именно согласно КТУ каждого сотрудника. И все довольны, особенно те которых Вы отметили благодаря их вкладу в общее дело. Здесь простор: каждый руководитель отдела может подавать список на отличившихся. Можно выделять особо отличившейся службе, где работники поделят все поровну и т.д. и т.д. Переменную часть нужно давать только за заслуги, нет заслуг-довольствуйся постоянной небольшой частью. Которой ксати тоже можно лишить если что. Кнут и пряник.
С уважением, директор небольшой гостиницы.

Сотрудники привыкают к выплатам премий ("постоянных сумм")и многие довольствуются самим фактом выплаты премии. Поэтому гораздо эффективнее было бы оставить "fixed-bonus" постоянную сумму от сверхприбыли и "retro-bonus" что-то вроде % с продаж или поощрительная премия в условиях здоровой конкуренции, что предлагалось выше одним из участникв форума.
С одной стороны сотрудник всегда будет чувствовать себя защищенным в плане "fixed-bonus", а с другой стороны - у него будет стимул проявить себя и сделать ежедневную нудную работу интересной.

[Протасова Ирина Серафимовна]

У нас руководство решили этот вопрос просто:сформировали помесячный план на целый год.По итогу выполнения плана в конце месяца и выплачивается % премии+оклад,причём премия в такомже проценте выплачивается и горничным.Никому не обидно.Разница в зарплате не большая,в зависимости укого сколько ночных и вечерних часов

В таком случае, персонал, а особенно отдел ответственный за продажи, оказывается совершенно не мотивирован.Работники заинтересованы только в количестве отработанных смен, а как их побудить к увеличению объема продаж и соответственно прибыли?

[Рылова Мария Андреевна]

Хотите сказать, что эти гости потом к вам возвращались???

после этого собственники отказались от этой управляющей компании, отдел бронирования+продаж+маркетинга стал находиться в отеле, юротдел вместе с бухгалтерией тоже. Работать стало значительно легче. И все стало на свои места. А фирмы, с которыми мы заключали договора весь несезон "кормили" нас новыми клиентами, ну, в сезон, естественно тоже.

[Агеева Наталия СТаниславовна]

в гостинице где я я работала тоже была подобная ситуация. оклад +% администратора от оборота за смену. в итоге получалось так, что недовольства вызывали внутренние конфликты, в конце концов система поощрений была перестроена и ориентирована на оценку качества труда.
то есть за основу брался оклад.
% выплачивался только по результатам труда. план выполнен / не выполнен
в задачи администратора входило по возрастанию:
заселение в более дорогие номера
номера средний и низкой ценовой категории
и эффективность при проверке системы действительно была

[Сыч Екатерина Викторовна]

Добрый вечер,
У нас в отеле для службы размещения действует помимо общей системы премирования сотрудников, т.е. % от выполнения плана гостиницы, еще и фиксированная премия за 100% заселение отеля. Все сотрудники задействованных смен администраторов и отдела бронирования получают премию, если они сумеют таким образом организовать свою работу, чтобы продать абсолютно все номера. В основном, конечно, на день заезда остаются свободными самые дорогие номера, и сотрудники прикладывают максимум усилий для их продажи.
Кроме того существуют планы по продаже дополнительных услуг отеля от стойки, и администраторы получают премии при перевыполнении нормы.

[chuxlinka]

Да у нас действует такая же система, действительно стимулирует сотрудников фронт-офиса, принести большую прибыль гостиницы, так как имеют личную заинтересованность в этом, т.е фактически, отель делится прибылью с сотрудником, по-моему всем хорошо))

[Бычков Андрей]

Считаю, что мотивация персонала Службы приема и размещения должна зависеть от таких моментов:
1) Свободное поселение (walk-in) - х% от тарифа, по которому заселили гостя.
2) Продажа более дорогого номера, чем было забронировано заранее (upgrade) - % от разницы в тарифах
В некоторых гостиницах, возможно, делать:
3) Вознаграждение за продление проживания у стойки (prolongation/extention) - % от тарифа
4) Некую небольшую постоянную сумму за бронирование номера, произведенное администратором.

Ну а уровень % зависит от многих причин (сезон, уровень цен на услуги и т.п.)

[Воробьева Елена]

Считаю, что мотивация персонала Службы приема и размещения должна зависеть от таких моментов:
1) Свободное поселение (walk-in) - х% от тарифа, по которому заселили гостя.
2) Продажа более дорогого номера, чем было забронировано заранее (upgrade) - % от разницы в тарифах
В некоторых гостиницах, возможно, делать:
3) Вознаграждение за продление проживания у стойки (prolongation/extention) - % от тарифа
4) Некую небольшую постоянную сумму за бронирование номера, произведенное администратором.

Ну а уровень % зависит от многих причин (сезон, уровень цен на услуги и т.п.)

Коллеги,как вы считаете,процесс премирования персонала обязателен?

[Эльвира Афанасьева]

Коллеги,как вы считаете,процесс премирования персонала обязателен?

Процесс премирования - это финансовая мотивация всего коллектива персонала! Разве тут может возникать вопрос премировать или нет? Моё мнение - однозначно премировать! Ну а систем, как это сделать, может быть множество.
У нас (отель 20 номеров, курортный город) например такая система - по итогам месяца на премирование персонала выделяется 5% от оперативной прибыли (доходы минус расходы) и рассчитывается коэффициент каждого - пропорционально суммы з/п и количества отработанных смен. Премируются все сотрудники отеля, включая администрацию.
Тут коллеги предлагают персональное премирование сотрудников, но хочу заметить, что служба приёма и размещения – это коллектив в котором, один принимает заявку, например, убедив потенциального гостя по телефону приехать в отель, другой принимает гостя, третий может уговорить продлить проживание, а четвёртый просто убедит воспользоваться платными доп. услугами. В итоге доход увеличивается!

[Елена Мехоношина (Бутырина)]

В нашем отеле действует сиситема премирования сотрудников СПиР в следующем виде: каждый администратор получает % от выручки за "проживание" (причем процент администратратора и старшего администратора разный т.к. ст админ занимается заявками на бронирование - т.е. количества брони зависит от него в какой-то степени) + к этому добавляется процент от индивидуальных продаж, который сичитает менеджер СПИР. По-моему действует нормально, продажа по сувенирке например увеличилась. при этом следует отметить что индивидуальный процент приходится считать вручную, но и НФ у нас всего 75 номеров.

[Филатова Дарья]

Считаю, что все же процент с индивидуальных продаж должен быть включен к постоянному окладу, пусть он будет небольшой, в зависимости от возможностей, размера отеля, но будет стимулировать администраторов не просто продать номер, так как это его прямая обязанность, но и если будет финансовый стимул то голос будет более дружелюбным, улыбка не будет сходить с лица. Главное чтобы все это правильно фиксировалось, допустим сводная таблица и в конце месяца проверялось.

[Sochinka]

Добрый вечер!

Помогите пожалуйста, если можно по пунктам за что можно премировать администратров СПиР и горничных. И за что можно лишить премии. Очень надо!