Система качества обслуживания и высокая мотивация персонала.
#1
17 Июль 2008 - 14:43
У Вас появилась уникальная возможность получить опыт из первых рук самого преуспевающего отельера Европы – Клауса Кобьелла. Его отель Schindlerhof в 2007 году победил в конкурсе лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe-2007, до этого гостиницу шесть раз подряд признавали лучшим конференц-отелем Европы, дважды Schindlerhof получал премию качества от объединения германских промышленников.
И это лишь внешняя сторона успеха. Каждый сотрудник отеля приносит компании ежегодно 120 тыс. евро выручки. Это вдвое выше средних показателей по отрасли в Германии и в несколько раз больше, чем в гостиничной индустрии Москвы (расчеты Hotel Consulting and Development Group).
Его бизнес развивается без него, он бывает в отеле лишь пять дней в месяц. Остальное время либо занимается другими бизнесами, либо отдыхает. Клаус уверен, что тот, кто вложил ум, сердце и душу в свое дело, имеет право распоряжаться своим временем по собственному усмотрению. У него нет необходимости контролировать дела отеля, у него нет даже мобильного телефона.
В его отеле работает всего 70 человек, годовой оборот 8,5 млн. евро, европейцы мечтают хотя бы немного поработать у него. Каждый сотрудник отеля Schindlerhof гордится тем, что он причастен к успешному бизнесу.
Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый Клаусом Кобъеллом, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса — будь то гостиница, адвокатская контора, автосервис, наукоёмкое производство или цех по пошиву спецодежды. Созданные им бизнес-процессы отлажены и работают уже на протяжении 15 лет.
В отеле Клауса строгие порядки — сотрудники бесплатно работают сверхурочно и предпочитают болеть прямо на рабочем месте. Они не должны курить и не могут себе позволить набрать лишний вес. В свое свободное время они вынуждены посещать семинары и разнообразные тренинги. Зарплата? Чуть выше средней по отрасли. Конкуренты зачастую готовы платить больше.
Клаус Кобьелл известен и в России. Несколько известных журналов взяли у него интервью, на русском языке изданы его книги «Мотивация в стиле экшн», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?».
Уникальность этой поездки заключается в том, что вы познакомитесь и станете гостями Клауса Кобьелла, сможете прослушать его лекции, будете жить и учиться несколько дней в его легендарном отеле с 400-летней историей.
В программу поездки входят:
однодневный семинар Клауса Кобъела;
знакомство с работой отеля «изнутри»;
экскурсия и прогулка по Нюрнбергу;
проживание в одном из лучших конгресс-отелей Германии на протяжении пяти дней;
трёхразовое питание в лучших традициях франконской кухни;
русско-германский переводчик.
А также бонусом: красоты 400-летнего крестьянского двора, знания, которые позволят Вам в дальнейшем более эффективно простроить свои бизнес-процессы и незабываемые впечатления!
#2
17 Июль 2008 - 18:30
Можно ли оплатить по безналичному расчету?
Илья
#3
05 Ноябрь 2008 - 11:26
#4
07 Ноябрь 2008 - 20:10
#5
03 Декабрь 2008 - 11:26
Кто съездил, поделитесь, пожалуйста, полученным опытом и знаниями по стандартам для персонала.Центр Развития Бизнеса «А-5» приглашает Вас со 2-го по 7-е октября 2008 г. принять участие в поездке в Германию к гуру в области управления качеством, мотивации и маркетинга.
У Вас появилась уникальная возможность получить опыт из первых рук самого преуспевающего отельера Европы – Клауса Кобьелла. Его отель Schindlerhof в 2007 году победил в конкурсе лучших работодателей Европы 100 Best Workplaces in Europe-2007, до этого гостиницу шесть раз подряд признавали лучшим конференц-отелем Европы, дважды Schindlerhof получал премию качества от объединения германских промышленников.
И это лишь внешняя сторона успеха. Каждый сотрудник отеля приносит компании ежегодно 120 тыс. евро выручки. Это вдвое выше средних показателей по отрасли в Германии и в несколько раз больше, чем в гостиничной индустрии Москвы (расчеты Hotel Consulting and Development Group).
Его бизнес развивается без него, он бывает в отеле лишь пять дней в месяц. Остальное время либо занимается другими бизнесами, либо отдыхает. Клаус уверен, что тот, кто вложил ум, сердце и душу в свое дело, имеет право распоряжаться своим временем по собственному усмотрению. У него нет необходимости контролировать дела отеля, у него нет даже мобильного телефона.
В его отеле работает всего 70 человек, годовой оборот 8,5 млн. евро, европейцы мечтают хотя бы немного поработать у него. Каждый сотрудник отеля Schindlerhof гордится тем, что он причастен к успешному бизнесу.
Уникальный новаторский метод мотивации сотрудников, используемый Клаусом Кобъеллом, является универсальным и может быть эффективно использован в любой сфере бизнеса — будь то гостиница, адвокатская контора, автосервис, наукоёмкое производство или цех по пошиву спецодежды. Созданные им бизнес-процессы отлажены и работают уже на протяжении 15 лет.
В отеле Клауса строгие порядки — сотрудники бесплатно работают сверхурочно и предпочитают болеть прямо на рабочем месте. Они не должны курить и не могут себе позволить набрать лишний вес. В свое свободное время они вынуждены посещать семинары и разнообразные тренинги. Зарплата? Чуть выше средней по отрасли. Конкуренты зачастую готовы платить больше.
Клаус Кобьелл известен и в России. Несколько известных журналов взяли у него интервью, на русском языке изданы его книги «Мотивация в стиле экшн», «Виртуозный маркетинг», «Как стать лучше?».
Уникальность этой поездки заключается в том, что вы познакомитесь и станете гостями Клауса Кобьелла, сможете прослушать его лекции, будете жить и учиться несколько дней в его легендарном отеле с 400-летней историей.
В программу поездки входят:
однодневный семинар Клауса Кобъела;
знакомство с работой отеля «изнутри»;
экскурсия и прогулка по Нюрнбергу;
проживание в одном из лучших конгресс-отелей Германии на протяжении пяти дней;
трёхразовое питание в лучших традициях франконской кухни;
русско-германский переводчик.
А также бонусом: красоты 400-летнего крестьянского двора, знания, которые позволят Вам в дальнейшем более эффективно простроить свои бизнес-процессы и незабываемые впечатления!
#6
22 Май 2009 - 23:33
Была на семинаре в 2008 году. Заплатили 60 тыс. вместе сперелетом за 2 дня семинара и экскурсии. Отель у мистера Кобьеда на 5- номеров. Собралась группа из 30 человек из разных регионов России. При заселении выяснилось,что мы платили все одинаково, но так как в отеле проживают корпоранты на всех номеров не хватает. Меня поселили с женщиной, которую я впервые видела. Я была в шоке, так как это принесло массу неудобств. Все разговоры со стойкой размещения и претензии к организаторам ничем не увенчались. Пжимали только плечами. Во время семинара господин Кобьел подарил свои книжки с автографом. При выезде из отеля в счете все увидели по 100 евро за книжки и 25 евро за воду,которая стояла на столах во время семинара. На наши претензии на стойке размещения пожали плечами а сказали ,что ничего не могут сделать.Кто съездил, поделитесь, пожалуйста, полученным опытом и знаниями по стандартам для персонала.
#7
22 Май 2009 - 23:38
#8
25 Май 2009 - 12:10
По поводу того, что отель работает без него вранье. Во время его отсутствия контроль за операционной деятельностью выполняет его дочь. Очень красиво говорит, семинар завораживаюший, но после общения с его менеджерами в течении 5 дней раскрылись факты, которые расходяться с тем, о чем говорит Кобьел. По поводу мотивации придумывает различные штучки, которые не применимы для России. Если комуто интересно более подробно могу написать.
Интересно, даже очень. Если будет возможность, пожалуйста подробности.
Была на многих аналогичных семинарах и чаще всего, кто прекрасно излагает и обучает, т.е. как миниммум, обладает яркой харизмой, не способен на ежедневный монотонный труд с персоналом в отеле. Особенно показательны навязанные продажи (книжки и вода), которые перечеркивают все семинарские лозунги.
#9
25 Май 2009 - 16:28
#10
15 Июнь 2009 - 00:37
О чем громко говорил на семинаре про мотивацию г-н Кобьел:
1. Я единственный в Германии плачу персоналу зарплату, которую он называет при собеседовании. Сколько у меня попросят, столько я и плачу.
На мой вопрос : "Все люди хотят получать много денег. Если на собеседовании сотрудник называет боснословные цифры, как вы ему платите?
Получаю ответ: " У меня есть штатное расписание с зарплатами, которые я могу платить своим сотрудникам. Предел минимум и максимум на каждую вакансию. Если сотрудник называет сумму большую этого пределе и он даже суперспециалист,Я ему отвечаю, что он не подходит по уровню для работы в нашей компании.
2. Зарплату персоналу плачу после проведения ежемесячной самооценки.
Самооценка проходит следующим образом. В конце месяца все от дворника до горничной садяться перед компьютером и заполняют специально разработанный тест по самооценке своей работы за месяц. Вопросы в тесте следующие:
а) сколько раз за месяц вы опоздали на работу?
б) сколько раз вы нарушили стандарты работы?
в) сколько раз в день вы курите?
г) сколько раз вы проявили инициативу?
д) сколько раз нагрубили гостю?
И все в таком формате. Каждому варианту ответа присвоин балл. В зависимости от кол-ва баллов сотрудник получает зарплату.
На мой вопрос, а кто проверяет честность ответов на вопросы поставил г-на Кобьела в тупик.
Ответ: "Все мои сотрудники всегда отвечают честно и не скрывают своих ошибок. Никто этого не проверяет. Я всем верю."
А я вот в России не могу всем верить!!! Может у них там другой менталитет?
3. Раз в год провожу аттестацию персонала, после чего принимаю решение с кем из сотрудников нужно растаться. Метод аттестации следующий:
все задаються вопросы и после получения ответов выясняеться достиг ли сотрудник пика своего профессионального роста в компании. Если сотрудник уже всему научился в компании и ему не к чему больше стремиться его увольняют и берут нового не опытного сотрудника.
На мой вопрос: "Если у вас сотрудник достиг пика профессионального и карьерного роста, он не хочет подниматься по карьерной лестнице или не имеет возможность подняться, его устраивает уровень зарплаты, график, он близко живет, вы его увольняете, потому что ему не к чему стремиться?
Получаю ответ: " Да, потому что этот сотрудник больше ничем не замотивирован, так как ему не к чему больше стремиться. И я его увольняю. Беру неопытного, он более полезен моей компании, т.к. у него есть порыв роста."
В корне не согласна с этим!!!
4. Г-н Кобьел придумал мотивационную игру для персонала. У каждого есть пакет акций номинальный. Они в конце месяца продают эти акции внутри своей компании зарабатывают какието фишки. Все это очень сложно. Но сделала один вывод. Он играет с персоналом в игры, причем они все время разные. И это заинтересовывает персонал.
Из всех методов мотивации понравилась акция:
в конце месяца объявляеться лучший сотрудник отеля. Он получает в пользование личную маленькую машину на которой можно ездить на работу. В следующем месяце ее передают в личное пользование другому лучшему сотруднику. Вот здесь есть стимул бороться за право лучшего!!!
#11
15 Июнь 2009 - 00:49
#12
19 Июнь 2009 - 09:58
Это не просто Игра по правилам (они есть у каждого руководителя) - а игра с множеством мотивационных (и псевдомотивационных) правил и ограничений. Нагромождение норм и правил, сложных систем подсчета, эффектных (но глупых по сути) форм поощрения.
Все это было еще сто лет назад на заводах Форда и Бати, супер реализовано в Макдональдсе ...
Побегай со шваброй лучше всех - мы тебе вечером к рубашке дадим галстук или косынку другого цвета ...
С этим можно соглашаться или нет - но зачем на это тратить Деньги и Время (собственное). Это вещи очевидные в своей примитивности.
#13
13 Май 2010 - 17:06
Не читал книг данного господина - но полностью согласен с теми коллегами, которые утверждают, что это Игра работодателя с сотрудниками.
Это не просто Игра по правилам (они есть у каждого руководителя) - а игра с множеством мотивационных (и псевдомотивационных) правил и ограничений. Нагромождение норм и правил, сложных систем подсчета, эффектных (но глупых по сути) форм поощрения.
Все это было еще сто лет назад на заводах Форда и Бати, супер реализовано в Макдональдсе ...
Побегай со шваброй лучше всех - мы тебе вечером к рубашке дадим галстук или косынку другого цвета ...
С этим можно соглашаться или нет - но зачем на это тратить Деньги и Время (собственное). Это вещи очевидные в своей примитивности.
Ответ:
Один из пунктов мотивации — ИНТЕРЕС
Бывало ли так, что вы действовали потому, что вам по-настоящему интересно? Иногда мы даже готовы за это отдать свои деньги и время, потому что это интересно именно вам. Интерес можно найти или создать. Если вы знаете область, в которой интересно разобраться вашему сотруднику или руководителю, то этим интересом можно зажечь. Когда-то давно слово «интерес» на латинском языке просто означало «важно». И вы как руководитель, правильно расставляя приоритеты и значимости, можете создавать огромное количество интереса.
Если в компании много различных игр и соревнований, то у вас будет присутствовать дух игры и море интереса. Это потрясающе заразительно и оживляет ваше окружение, пробуждает вашу публику и создает потрясающую скорость расширения.
Например, для Васи и Пети, если они моют туалеты, это может быть унылой и унизительной работой. А может быть веселой игрой на щелбаны, просто совершенно на других скоростях.
Серьезный человек — это человек, который занимается не своим делом. Посмотрите по сторонам, и вы легко это заметите. Как сказал классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард: «Работа — это признание неспособности играть в игру».
И если вы действительно хотите поднять свою компанию и доход, просто запустите в компании много игр, связанных с производственными результатами (и не только), и скорость развития вашей компании начнет резко увеличиваться.
Да, интересное примечание.
Если вы не будете создавать игр, в которые могли бы играть ваши сотрудники, то, будьте уверены, они создадут свои. И не факт, что вам понравятся эти игры. Например, можно встретить часто такой случай, когда компания состоит из будущих конкурентов. И единственная игра, которая есть у сотрудников, — это стать круче чем «босс», и доказать, что «Мы тоже не лыком шиты». Но если создатель бизнеса действительно создает большую и интересную игру, где много вызова и возможностей выиграть и открыть новые горизонты для своей группы, то это однозначно обречено на большое расширение и успех.
Вот поэтому те руководители, которые заинтересованы в том что бы любая ситуация не выходила из-под контроля находят именно те ключики, те способы коими можно воздействовать на персонал и принцип игры является таковым.
Поэтому надо радоваться, что есть такие Управленцы и самое прекрасное, что еще они не ставят завесу, а делятся своим опытом, который так необходим и бесценен многим руководителям. Создать игру, увлечь ей персонал, вот пример настоящего лидера, коим и должен являться руководитель. Вспомните сами, что Вы испытываете, как Вы стремитесь туда, где Вы можете заняться тем, что Вам нравиться – где Ваш ИНТЕРЕС …….
С уважением, Сергей Валерьевич Челноков (Che-HR)
#14
14 Май 2010 - 14:39
Как же примитивно !Неужели многие обрадуются возможности покрутить руль чужой(!!!)машинки?А если ДТП?Чего будет больше радости или ....?Это весьма сомнительное поощрение.А если у лучшего работника и прав то нет?Детский сад.Поехала на семинар после прочтения нескольких книг г-на Кобьела. Очень хотелось увидеть работу его отеля из нутри и послушать про мотивацию персонала. Все лозунги очень громкие и завораживающие. У меня как у Управляющего отелем не укладывалось все в голове как это может работать на практике и я по ходу семинара задавала уточняющие вопросы.
О чем громко говорил на семинаре про мотивацию г-н Кобьел:
1. Я единственный в Германии плачу персоналу зарплату, которую он называет при собеседовании. Сколько у меня попросят, столько я и плачу.
На мой вопрос : "Все люди хотят получать много денег. Если на собеседовании сотрудник называет боснословные цифры, как вы ему платите?
Получаю ответ: " У меня есть штатное расписание с зарплатами, которые я могу платить своим сотрудникам. Предел минимум и максимум на каждую вакансию. Если сотрудник называет сумму большую этого пределе и он даже суперспециалист,Я ему отвечаю, что он не подходит по уровню для работы в нашей компании.
2. Зарплату персоналу плачу после проведения ежемесячной самооценки.
Самооценка проходит следующим образом. В конце месяца все от дворника до горничной садяться перед компьютером и заполняют специально разработанный тест по самооценке своей работы за месяц. Вопросы в тесте следующие:
а) сколько раз за месяц вы опоздали на работу?
б) сколько раз вы нарушили стандарты работы?
в) сколько раз в день вы курите?
г) сколько раз вы проявили инициативу?
д) сколько раз нагрубили гостю?
И все в таком формате. Каждому варианту ответа присвоин балл. В зависимости от кол-ва баллов сотрудник получает зарплату.
На мой вопрос, а кто проверяет честность ответов на вопросы поставил г-на Кобьела в тупик.
Ответ: "Все мои сотрудники всегда отвечают честно и не скрывают своих ошибок. Никто этого не проверяет. Я всем верю."
А я вот в России не могу всем верить!!! Может у них там другой менталитет?
3. Раз в год провожу аттестацию персонала, после чего принимаю решение с кем из сотрудников нужно растаться. Метод аттестации следующий:
все задаються вопросы и после получения ответов выясняеться достиг ли сотрудник пика своего профессионального роста в компании. Если сотрудник уже всему научился в компании и ему не к чему больше стремиться его увольняют и берут нового не опытного сотрудника.
На мой вопрос: "Если у вас сотрудник достиг пика профессионального и карьерного роста, он не хочет подниматься по карьерной лестнице или не имеет возможность подняться, его устраивает уровень зарплаты, график, он близко живет, вы его увольняете, потому что ему не к чему стремиться?
Получаю ответ: " Да, потому что этот сотрудник больше ничем не замотивирован, так как ему не к чему больше стремиться. И я его увольняю. Беру неопытного, он более полезен моей компании, т.к. у него есть порыв роста."
В корне не согласна с этим!!!
4. Г-н Кобьел придумал мотивационную игру для персонала. У каждого есть пакет акций номинальный. Они в конце месяца продают эти акции внутри своей компании зарабатывают какието фишки. Все это очень сложно. Но сделала один вывод. Он играет с персоналом в игры, причем они все время разные. И это заинтересовывает персонал.
Из всех методов мотивации понравилась акция:
в конце месяца объявляеться лучший сотрудник отеля. Он получает в пользование личную маленькую машину на которой можно ездить на работу. В следующем месяце ее передают в личное пользование другому лучшему сотруднику. Вот здесь есть стимул бороться за право лучшего!!!
#15
14 Май 2010 - 21:00
Как же примитивно !Неужели многие обрадуются возможности покрутить руль чужой(!!!)машинки?А если ДТП?Чего будет больше радости или ....?Это весьма сомнительное поощрение.А если у лучшего работника и прав то нет?Детский сад.
Ответ:
Здравствуйте, Андрей.
Не принимайте поспешных решений по вопросам, которые решаются «раз и навсегда». Под влиянием эмоций редко принимают сознательные и правильные решения. Убедитесь в правильности и разумности принимаемого решения, раз речь идет о выборе, который необходимо сделать лишь однажды.
Не торопитесь списывать себя со счетов.
Просто эта мотивация не для Вашего возраста.
Как Вы думаете, почему сейчас в объявлениях о вакансии звучит возрастной ценз?
Подумайте, наверно неспроста. Несмотря на привычные представления, сама по себе разница в возрасте сотрудников не является проблемой. У разновозрастных коллективов есть масса преимуществ, самые очевидные из которых – это возможность обмена опытом и хороший инновационный потенциал. Более того, на сегодня в нашей стране создание разновозрастных коллективов в некоторых компаниях (в первую очередь в тех, где превалируют инженерные и рабочие специальности) – это чуть ли не единственный способ сохранить и передать технологию. Ведь ВУЗы дают только базовые профессиональные знания, умения же формируются уже в ходе профессиональной деятельности.
С другой стороны, разговоры о «конфликте отцов и детей» появились, разумеется, не на ровном месте. Ведь описанная выше «идиллическая» картина взаимодействия старших и младших сотрудников возможна на практике лишь в том случае, если и те, и другие относятся друг к другу с интересом и уважением, что встречается не так уж часто. Не всегда людям хватает мудрости и воспитания для того, чтобы использовать разницу в возрасте и в опыте для взаимного обогащения.
Поэтому нередко руководители предпочитают формировать команду из людей одного возраста, как правило, тех, кто моложе его: оно и понятно – более молодыми сотрудниками проще управлять(Однако усердствовать в этом нельзя, такая практика может быть губительна для компании: особенно в тех случаях, когда важным фактором конкурентоспособности является профессионализм), да и в гостиничном бизнесе основная доля персонала, это молодые люди от 18 до 30 лет. Вот для них и под их "Компанию" введен такой мотиватор, как корпоративная машина. Машина мотивирует их на достижение быть лучшим, а Вы уже не вписываетесь, Вы уже не формат. Однако Вы, я уверен профессионал в своей области, и Вы востребованы, а для особо востребованных, но не форматов подбирается индивидуальный план мотивации. Поэтому не берите в голову и не беритесь обсуждать такие темы - это просто не Ваше, Вы специалист из другой оперы.
Вот Вам пожелание не побоюсь такого слова как "общественность", которая изголодалась по ценным советам: Затроньте и откройте темы из своей специфики, которые так необходимы молодым специалистам Вашего профиля.
Лично я на мотивацию смотрю так:
Для меня мотивация – это выбор.
Я выбираю быть мотивированным.
Я выбираю быть мотиватором.
Я выбираю создание моего собственного внутреннего мира.
Я выбираю быть мотивированным даже в плохие дни.
Я выбираю «продолжать делать», даже когда мне это «не по душе».
Однако это всего лишь мои мысли…
Дайте мне знать о своих!
До новых встреч!
С уважением, Сергей Валерьевич Челноков (Che-HR)
#16
14 Май 2010 - 21:40
Не всегда. Есть выступающие, которые и говорят красиво, и персонал могу обучить и проконтролировать качество и принять меры по его улучшению. А "чудики" везде встречаются.Интересно, даже очень. Если будет возможность, пожалуйста подробности.
Была на многих аналогичных семинарах и чаще всего, кто прекрасно излагает и обучает, т.е. как миниммум, обладает яркой харизмой, не способен на ежедневный монотонный труд с персоналом в отеле. Особенно показательны навязанные продажи (книжки и вода), которые перечеркивают все семинарские лозунги.
#17
14 Май 2010 - 23:29
Не всегда. Есть выступающие, которые и говорят красиво, и персонал могу обучить и проконтролировать качество и принять меры по его улучшению. А "чудики" везде встречаются.
Ответ:
Уважаемые господа, дамы, КОЛЕГИ!
Давайте будем двигаться по теме, и не будем отвлекаться на то, что есть другие (хорошие или плохие), ну а если затронули то, пожалуйста, с конкретикой, что лучше? (методы, подходы,- "с полным описанием "), желательно Ваш вывод с обоснованием. Тогда будет польза, а так тема: "Система качества обслуживания и высокая мотивация персонала", а по теме не слова.
С уважением, Сергей Валерьевич Челноков (Che-HR)
#18
13 Июль 2010 - 18:18
#19
20 Июль 2010 - 12:08
#20
23 Июль 2010 - 12:25
#21
23 Июль 2010 - 12:27